Excelência comercial para o mercado B2B de distribuição de combustíveis

O Desafio

No Brasil, o mercado B2B de distribuição de combustíveis é altamente competitivo e, nos últimos anos, as empresas vêm sofrendo com uma queda na rentabilidade, com impacto nas margens de venda e, consequentemente, no EVA (Valor Econômico Agregado).

O indicador mais tradicional deste setor é volume de vendas, visando a conquista de Market Share, sem uma preocupação com uma política efetiva de precificação. O grande desafio que se coloca no setor é como aumentar a participação de mercado sem perder rentabilidade.

Para entender o comportamento do setor e dos clientes, a BIP realizou pesquisas e análises de mercado e constatou grandes mudanças no mercado B2B:

1. Clientes mais exigentes e empoderados: pela facilidade de acesso à informação e tecnologia, demandam soluções personificadas, com capacidade de atendimento e ao mesmo tempo com custo competitivo
2. Demanda por multicanalidade: clientes valorizam a resolução de problemas e demandam a disponibilização de distintos canais de interação com as empresas
3. Grandes mudanças culturais nas áreas comerciais das empresas: com mudança de foco “no cliente” para foco “do cliente”; absorção de funções estratégicas de outras áreas; utilização de tecnologia de automação comercial; utilização de big data para análises de dados mais sofisticadas pela força de vendas e seus líderes; entre outros.
4. Modelo de vendas consultiva: evolução do modelo de vendas transacional para o modelo consultivo, que apresenta soluções aos problemas do cliente em sua cadeia de geração de valor, fazendo com que o critério de decisão do comprador deixa de ser baseado exclusivamente em preço e passa ser a avaliação entre o custo e o ganho de performance, qualidade ou segurança gerada.
5. Fim do Road Warrior: atuação do assessor comercial exclusivamente por instinto, sem ferramental adequado e sem planejamento.

Diante deste cenário, a BIP desenvolveu uma estratégia de excelência comercial com foco no aumento de rentabilidade do segmento B2B para uma grande Distribuidora.

O Projeto

O assessment inicial, que gerou a modelagem da solução, contou com o envolvimento direto da equipe comercial, que se deu por meio de entrevistas semi-estruturadas, estudo profundo sobre a rotina da equipe para entender o dia a dia de cada um de seus profissionais e pesquisas com uma amostra relevante de clientes atendidos pela empresa.

Nos processos comerciais foram identificados diversos pontos de melhoria, principalmente quanto ao relacionamento com o cliente, à precificação e à organização da rotina de trabalho da equipe.

Os atuais clientes da Distribuidora não conseguiam identificar diferenciação nos produtos e serviços oferecidos em relação à concorrência, porém prezavam bastante pelo relacionamento com o assessor comercial.

Os representantes comerciais não conseguiam atender aos clientes na frequência adequada e grande parte deles eram visitados apenas uma vez ao mês. Havia muitas reclamações sobre a demora dos processos e a dificuldade de contato com os assessores comerciais, que sofriam com processos pouco eficientes e uma elevada carga de trabalho operacional.

Quanto à precificação, notou-se a ausência de diretrizes claras e grande dispersão nas margens, mesmo para um único produto e dentro de um mesmo segmento. Cada assessor comercial tinha a liberdade para propor diferentes preços de venda de acordo com negociações individuais.

Resumidamente, os principais problemas identificados no diagnóstico podem ser destacados como:

1. Clientes não diferenciavam produtos e serviços em relação à concorrência
2. Contato do cliente era unicamente através do assessor comercial que o atendia
3. Assessor comercial possuía elevada carga operacional
4. Cobertura limitada de visitas aos clientes
5. Ausência de diretrizes claras para precificação
6. Falta de padronização na organização da jornada dos representantes de vendas
7. Conhecimento do mercado pouco institucionalizado e difundido entre os assessores comerciais
8. Baixa utilização do potencial de marketing
   

Novo Modelo Comercial

Estes dados foram confrontados com as principais tendências comerciais do mercado B2B e foi estruturado um Novo Modelo Comercial. A seguir descrevemos alguns dos principais pilares deste modelo.

1. Criação de estratégia multicanal

Segundo estudos do mercado B2B, um dos fatores que mais influencia o cliente na compra de insumos combustíveis é a interação direta com o canal solucionador. Clientes B2B valorizam a resolução de problemas e demandam processos ágeis de interação com as empresas. Desta forma, é importante que as empresas disponibilizem opções de canais para facilitar a comunicação com seus clientes.

Diante desta tendência, a BIP desenhou e implantou na Distribuidora de Combustível, a estratégia da multicanalidade, de forma a criar e disponibilizar diferentes opções de pontos de contato para o cliente e distintos canais de comunicação foram criados:

• Central de Atendimento (central de pedidos online): central exclusiva de atendimento ao mercado B2B, com o objetivo de oferecer assistência personalizada, informações sobre produtos ou campanhas específicas e reduzir solicitações direcionadas para outras áreas. As maiores atividades de pós-venda foram encaminhadas para a central de atendimento, assim como os pedidos de produtos.
• Assessor Remoto: central de vendas, onde uma equipe de assessores realiza atendimentos remotos por telefone. Os assessores remotos passaram a atuar frente ao mercado como um representante da empresa distribuidora, transmitindo credibilidade e compromisso, e desenvolvendo as seguintes atividades: (1) identificação das necessidades dos clientes e oportunidades do mercado visando a diferenciação; e (2) prospecção e negociação com clientes atuais e potenciais, de acordo com objetivos empresariais.
• Portal e App exclusivos para o Mercado Empresarial: com menu simplificado e conteúdo próprio destinado aos clientes B2B. O desenho evolutivo das funcionalidades do Portal ainda prevê uma otimização da usabilidade na Central de Compras e Serviços, possibilidades de registro de pedidos de combustível e lubrificantes pelos clientes, previsão de entrega de carga, histórico de pedidos, entre outras funções.

O grande resultado alcançado pela estratégia da multicanalidade foi reduzir consideravelmente o trabalho administrativo do Assessor Comercial, fazendo com que este se concentrasse nas suas atividades-fim de aumento do volume de vendas com rentabilidade. 

2. Gestor de Contas Empresariais

O movimento da multicanalidade, ao liberar tempo do assessor comercial, possibilitou que este assumisse funções mais estratégicas de Gestor de Contas Empresariais. Para esta nova função foi desenvolvido um planejamento de toda a rotina do trabalho com foco na venda de serviços com valor agregado. O Gestor de Contas Empresariais atua na interseção entre a Distribuidora, o cliente e o Mercado. E seus principais papeis são:

• Identificar as necessidades dos clientes e oportunidades do mercado e buscar diferenciação
• Conhecer os objetivos empresariais da Distribuidora, prospectar e negociar com clientes atuais e potenciais
• Posicionar-se frente ao mercado como um representante da Distribuidora, transmitindo credibilidade e compromisso com a responsabilidade ambiental e social

3. Estratégia de Precificação

O assessment realizado no início de projeto havia indicado uma enorme dispersão entre as margens de vendas adotadas pelos assessores comerciais. Isto se dava pela ausência de diretrizes claras para a formação dos preços. O que fazia com que os assessores tivessem total liberdade de negociação.

Desta forma, a estruturação de parâmetros para a precificação dos produtos foi um pilar fundamental no novo modelo comercial. O principal objetivo da definição de uma estratégia de precificação foi reduzir a dispersão de preços e estabelecer padrões baseados na elasticidade-preço específica de cada indústria.

A nova política de preços elaborada pela BIP, juntamente com a área comercial da Distribuidora, considerou inicialmente as margens já praticadas por indústrias e estabeleceu “pisos” para as negociações. A partir disso, determinou uma política de margens mínimas por indústria e porte do cliente. Após implantada, a nova estratégia de precificação gerou um aumento efetivo no EVA para as novas vendas.

4. Inteligência de mercado

A ausência de um processo formal de análises e estudos de mercado, gestão do conhecimento e compartilhamento de informações entre os assessores comerciais gerou a necessidade de estruturação de uma área destinada ao Planejamento e à Inteligência de Mercado. A nova área foi criada com as atribuições de realização de análises setoriais e identificação de tendências e oportunidades no mercado, de forma a subsidiar o desenvolvimento de ações comerciais. Além destas funções, a Área contemplou as atividades de Planejamento Empresarial relacionada à orçamento, performance e gestão de preços.

As decisões passaram a ser baseadas no conhecimento adquirido institucionalmente, e não individualmente, como ocorria no modelo anterior.

Resultados

Com o Projeto desenvolvido, a Distribuidora de Combustível obteve um aumentou expressivo no EVA, sem perda de market share.

Além dos resultados financeiros diretos, houve uma melhoria no relacionamento com o cliente. A meta era contatar 100% dos clientes pelo menos duas vezes por mês, além de aumentar o número de visitas presenciais. Com o novo Modelo Comercial, 99% dos consumidores foram contatados e houve uma proposta de acompanhamento do ciclo de consumo do cliente através da criação de uma agenda mensal e semanal de visitas.

Quanto ao Portal do Mercado Empresarial, dados recentes indicam que:

• 82% dos clientes estão realizando seus pedidos de compra diretamente pelo portal;
• 8% fazem através da Central de Vendas e URA;
• 10% através do Assessor Remoto

E o grande resultado de longo prazo alcançado com o novo Modelo Comercial foi transformar as vendas transacionais em vendas relacionais.

A venda transacional é utilizada para produtos de fácil substituição e simples entendimento, onde a relação é baseada no preço e o único risco é a disponibilidade. Este é o modelo tradicional de vendas no mercado de commodities.

Já na venda consultiva, o vendedor apresenta soluções aos problemas do cliente em sua cadeia de geração de valor. O critério de decisão do comprador deixa de ser baseado apenas no preço e a decisão passa ser a avaliação entre o custo e o ganho de performance, qualidade e segurança gerados.