Energy & Utilities

O Desafio No Brasil, o mercado B2B de distribuição de combustíveis é altamente competitivo e, nos últimos anos, as empresas vêm sofrendo com uma queda na rentabilidade, com impacto nas margens de venda e, consequentemente, no EVA (Valor Econômico Agregado). O indicador mais tradicional deste setor é volume de vendas, visando a conquista de Market Share, sem uma preocupação com uma política efetiva de precificação. O grande desafio que se coloca no setor é como aumentar a participação de mercado sem perder rentabilidade. Para entender o comportamento do setor e dos clientes, a BIP realizou pesquisas e análises de mercado e constatou grandes mudanças no mercado B2B: Clientes mais exigentes e empoderados: pela facilidade de acesso à informação e tecnologia, demandam soluções personificadas, com capacidade de atendimento e ao mesmo tempo com custo competitivo Demanda por multicanalidade: clientes valorizam a resolução de problemas e demandam a disponibilização de distintos canais de interação com as empresas Grandes mudanças culturais nas áreas comerciais das empresas: com mudança de foco “no cliente” para foco “do cliente”; absorção de funções estratégicas de outras áreas; utilização de tecnologia de automação comercial; utilização de big data para análises de dados mais sofisticadas pela força de vendas e seus líderes; entre outros. Modelo de vendas consultiva: evolução do modelo de vendas transacional para o modelo consultivo, que apresenta soluções aos problemas do cliente em sua cadeia de geração de valor, fazendo com que o critério de decisão do comprador deixa de ser baseado exclusivamente em preço e passa ser a avaliação entre o custo e o ganho de performance, qualidade ou segurança gerada. Fim do Road Warrior: atuação do assessor comercial exclusivamente por instinto, sem ferramental adequado e sem planejamento. Diante deste cenário, a BIP desenvolveu uma estratégia de excelência comercial com foco no aumento de rentabilidade do segmento B2B para uma grande Distribuidora. O Projeto O assessment inicial, que gerou a modelagem da solução, contou com o envolvimento direto da equipe comercial, que se deu por meio de entrevistas semi-estruturadas, estudo profundo sobre a rotina da equipe para entender o dia a dia de cada um de seus profissionais e pesquisas com uma amostra relevante de clientes atendidos pela empresa. Nos processos comerciais foram identificados diversos pontos de melhoria, principalmente quanto ao relacionamento com o cliente, à precificação e à organização da rotina de trabalho da equipe. Os atuais clientes da Distribuidora não conseguiam identificar diferenciação nos produtos e serviços oferecidos em relação à concorrência, porém prezavam bastante pelo relacionamento com o assessor comercial. Os representantes comerciais não conseguiam atender aos clientes na frequência adequada e grande parte deles eram visitados apenas uma vez ao mês. Havia muitas reclamações sobre a demora dos processos e a dificuldade de contato com os assessores comerciais, que sofriam com processos pouco eficientes e uma elevada carga de trabalho operacional. Quanto à precificação, notou-se a ausência de diretrizes claras e grande dispersão nas margens, mesmo para um único produto e dentro de um mesmo segmento. Cada assessor comercial tinha a liberdade para propor diferentes preços de venda de acordo com negociações individuais. Resumidamente, os principais problemas identificados no diagnóstico podem ser destacados como: Clientes não diferenciavam produtos e serviços em relação à concorrência Contato do cliente era unicamente através do assessor comercial que o atendia Assessor comercial possuía elevada carga operacional Cobertura limitada de visitas aos clientes Ausência de diretrizes claras para precificação Falta de padronização na organização da jornada dos representantes de vendas Conhecimento do mercado pouco institucionalizado e difundido entre os assessores comerciais Baixa utilização do potencial de marketing Novo Modelo Comercial Estes dados foram confrontados com as principais tendências comerciais do mercado B2B e foi estruturado um Novo Modelo Comercial. A seguir descrevemos alguns dos principais pilares deste modelo. Criação de estratégia multicanal Segundo estudos do mercado B2B, um dos fatores que mais influencia o cliente na compra de insumos combustíveis é a interação direta com o canal solucionador. Clientes B2B valorizam a resolução de problemas e demandam processos ágeis de interação com as empresas. Desta forma, é importante que as empresas disponibilizem opções de canais para facilitar a comunicação com seus clientes. Diante desta tendência, a BIP desenhou e implantou na Distribuidora de Combustível, a estratégia da multicanalidade, de forma a criar e disponibilizar diferentes opções de pontos de contato para o cliente e distintos canais de comunicação foram criados: Central de Atendimento (central de pedidos online): central exclusiva de atendimento ao mercado B2B, com o objetivo de oferecer assistência personalizada, informações sobre produtos ou campanhas específicas e reduzir solicitações direcionadas para outras áreas. As maiores atividades de pós-venda foram encaminhadas para a central de atendimento, assim como os pedidos de produtos. Assessor Remoto: central de vendas, onde uma equipe de assessores realiza atendimentos remotos por telefone. Os assessores remotos passaram a atuar frente ao mercado como um representante da empresa distribuidora, transmitindo credibilidade e compromisso, e desenvolvendo as seguintes atividades: (1) identificação das necessidades dos clientes e oportunidades do mercado visando a diferenciação; e (2) prospecção e negociação com clientes atuais e potenciais, de acordo com objetivos empresariais. Portal e App exclusivos para o Mercado Empresarial: com menu simplificado e conteúdo próprio destinado aos clientes B2B. O desenho evolutivo das funcionalidades do Portal ainda prevê uma otimização da usabilidade na Central de Compras e Serviços, possibilidades de registro de pedidos de combustível e lubrificantes pelos clientes, previsão de entrega de carga, histórico de pedidos, entre outras funções. O grande resultado alcançado pela estratégia da multicanalidade foi reduzir consideravelmente o trabalho administrativo do Assessor Comercial, fazendo com que este se concentrasse nas suas atividades-fim de aumento do volume de vendas com rentabilidade.  Gestor de Contas Empresariais O movimento da multicanalidade, ao liberar tempo do assessor comercial, possibilitou que este assumisse funções mais estratégicas de Gestor de Contas Empresariais. Para esta nova função foi desenvolvido um planejamento de toda a rotina do trabalho com foco na venda de serviços com valor agregado. O Gestor de Contas Empresariais atua na interseção entre a Distribuidora, o cliente e

O Desafio Empresas que comercializam produtos commoditizados em segmentos B2B atuam em um contexto desafiador buscando sempre o equilíbrio entre market share e rentabilidade, dado que: Os produtos possuem baixa ou nenhuma diferenciação em relação aos de seus concorrentes Seus clientes possuem alto poder de barganha e vasto conhecimento dos produtos Nesse sentido, uma das maiores distribuidoras de combustíveis do país solicitou à BIP o desenvolvimento de uma estratégia para sua divisão B2B, uma vez que a empresa acredita na diferenciação através de serviços e inovações constantes como fator determinante de sua trajetória de sucesso de longo prazo. Ao longo do projeto, a BIP conduziu workshops com a participação da equipe comercial da empresa, resultando em uma série de inovações aos clientes finais. O profundo conhecimento dos desafios e necessidades destes clientes e da estrutura de custos da empresa foram fatores chave fundamentais no processo de inovação. A partir desses insights comerciais, a BIP idealizou um modelo onde a empresa se tornou capaz de concentrar as compras dos demais insumos de seus clientes B2B em uma plataforma digital, por meio de um Marketplace, o qual permitiu: Redução de custos: Ofertar produtos com preços mais competitivos do que os praticados pelos clientes, através de maiores volumes negociados com os fornecedores. Resgatar descontos em combustível através de um sistema de Cash Back baseado no valor de cada compra na plataforma. Maior agilidade no processo de compra: Ao invés de aguardar cotações de fornecedores, processo comum e tradicional nesse segmento, a comparação de preços e a compra passaram a ocorrer instantaneamente assim como acontece em grandes varejistas como Mercado Livre, Amazon, B2W, entre outros. Acesso a uma linha de crédito digital: A concessão de crédito, forma de pagamento majoritariamente utilizada no B2B, é tradicionalmente avaliada por cada fornecedor o que demanda um processo moroso e de difícil comparação no preço final do produto. A fim de solucionar esse problema, desenvolveu-se uma linha de crédito única para a plataforma, permitindo uma comparação de preços transparente e um processo de fácil controle por seus clientes. Nesse sentido, o Marketplace B2B desenvolvido trouxe um conceito inovador para uma indústria onde as oportunidades de diferenciação são bastante escassas. A inovação do modelo de negócio foi ancorada na criação de um ecossistema virtuoso, onde a empresa se beneficia com a maior fidelização dos clientes, e os clientes se beneficiam comprando insumos essenciais em uma plataforma única e obtendo descontos extremamente relevantes para a compra de combustível a cada nova aquisição na plataforma.   O Projeto O objetivo principal do desenvolvimento do Marketplace é o aumento expressivo do volume de vendas através da disponibilização de um ambiente de compras amigável, de fácil usabilidade e que permitisse economias de escala para o comprador. 1a Fase – Levantamento inicial de dados e pesquisa de campo O primeiro passo do trabalho consistiu na compreensão do perfil dos potenciais compradores do Marketplace, como as áreas de compras destas empresas estavam estruturadas e quais eram suas principais necessidades. Para isso, a BIP foi à campo e realizou visitas e entrevistas com os clientes empresariais da Distribuidora, o que possibilitou o alinhamento e adequação do modelo de negócio e estrutura tecnológica às reais necessidades desses clientes. As visitas captaram e confirmaram importantes insights para o desenvolvimento do modelo de negócio, que podem ser resumidos em: O segmento de combustíveis estava à frente na digitalização dos clientes B2B comparado aos demais mercados de insumos básicos (pneus, peças, EPIs, entre outros) – visto que 90% dos clientes realizavam pedidos via sua plataforma on-line com acesso fechado (via login e senha). O combustível, pelo fato de ser o insumo mais relevante na matriz de custos dos clientes, apresentava uma grande oportunidade para iniciativas de fidelização relacionadas à descontos. O processo de compra é muito tradicional de forma que o custo de crédito e de frete são embutidos nos produtos, dificultando a comparação de preços e consequentemente gerando uma possível barreira de entrada do usuário no ambiente on-line. Pelo fato do grande volume de compras dos clientes B2B, os pagamentos não envolvem cartões de créditos, como ocorre tradicionalmente em marketplaces B2C. Isto trouxe o desafio adicional da abertura de linhas de crédito, pois demandaria um contato com diversos fornecedores e em uma linha de crédito específica com cada um deles para cada cliente, tornando-se praticamente inviável. A partir destes insights, a BIP, em conjunto com o cliente, definiu as premissas do novo business: Oferecer um amplo sortimento de produtos a preços competitivos. Permitir a melhor experiência possível para os clientes da Distribuidora na forma de um processo de compra ágil. Criar um ambiente one-stop-shop digital e dinâmico com funcionalidades atrativas que sejam identificadas pelos clientes e implantadas em ondas. Flexibilizar as condições da concessão de crédito através de parceiros financeiros especializados, permitindo melhores condições de pagamento para os clientes e uma redução do risco de inadimplência para a Distribuidora. 2a Fase – Desenvolvimento do Modelo de Negócios e Operacional O fato da Distribuidora já possuir uma plataforma B2C com relevante fluxo de visitas apresentou-se como um grande ativo, e não houve a necessidade de realizar investimentos relevantes em mídia digital (Google Adwords, redes sociais, etc). Desta forma, optou-se por utilizar o portal existente para a implantação do Marketplace. Entretanto, para mitigar os riscos de qualquer problema técnico do portal que pudesse causar um impacto negativo na venda do combustível, optou-se pela criação de um ambiente paralelo interligado após o 1º acesso com login e senha. O Marketplace desenvolvido é um ambiente fechado destinado exclusivamente aos clientes B2B, para compra de insumos por meio de uma concessora de crédito. Por meio de login e a senha, o cliente realiza o pedido e o pagamento diretamente ao fornecedor. O Marketplace oferece produtos a preços competitivos, permite cotações de vários fornecedores online, em tempo real e em uma única plataforma, gerando a fidelização orgânica, sem contratos. O método de disponibilização de crédito ao cliente foi estruturado de forma a dar mais praticidade e velocidade às compras de insumos de diferentes fornecedores.