A indústria de telecomunicações vem enfrentado o desafio de expandir sua rede de fibra para atender cada vez mais a necessidade dos consumidores de ter uma banda larga de alta capacidade e confiabilidade. Os altos custos associados a construção dessas novas redes são o principal obstáculo na expansão da capilaridade e o alcance para um maior mercado consumidor. Um caminho para vencer esse desafio é realizar uma reorganização estrutural na companhia, segregando as atividades de serviço, das atividades de infraestrutura. Essa nova organização estrutural se dá através do carve-out da infraestrutura de fibras em uma nova empresa, que tipicamente é uma equity joint venture com um investidor capitalizado, em que as  empresas de telecomunicações podem focar no fornecimento do serviço e na experiência do cliente, enquanto a nova empresa fica dedicada ao atacado de fibra e foca na expansão da conectividade. Tipicamente essa nova empresa formada é uma companhia neutral host, um modelo de negócio dedicado ao atacado de infraestrutura de fibra, e que agrega a demanda de diversos provedores de serviços, permitindo a obtenção de ganho de escala da conectividade.   O Carve-out: dividir para multiplicar valor Um carve-out é o processo de alienação de uma unidade de negócios na qual a empresa vende uma participação a investidores externos. A nova companhia resultante do carve-out será uma equity joint venture entre uma empresa de telecomunicações e investidores que serão sócios no negócio. É importante observar algumas particularidades do modelo proposto tanto na sua estrutura societária, como na sua atuação futura no mercado. O modelo proposto prevê que a alienação dos ativos de fibra dê origem a uma nova companhia neutral host focada em oferecer soluções de infraestrutura de fibra em atacado, chamada de “InfraCo.”. Ou seja, a “InfraCo.” vai oferecer os seus serviços de infraestrutura para diversas empresas e operadoras de telecomunicações de maneira isonômica, sem distinção ou tratamento preferencial entre seus clientes, inclusive para a empresa de telecomunicações que realizou o carve-out, chamada de “ServCo.”. O processo de carve-out pode ser complexo, mas a atenção a alguns detalhes pode minimizar os riscos e potencializar os ganhos: Delimitação clara dos ativos e atividades que ficarão com a “ServCo.” e com a “InfraCo.”; Separação dos sistemas de TI e planejamento de uma arquitetura de dados integrada entre as companhias separadas; Reorganização estrutural e redesenho de processos que segreguem atividades e integrem informações; Modelo de negócio que garanta a isonomia contratual e o tratamento neutro da “InfraCo.” perante todos os seus clientes, inclusive a “ServCo.”. A realidade europeia e as tendências no mundo A reorganização estrutural já é uma realidade no exterior, principalmente na Europa, e uma tendência no Brasil com a movimentação de grandes players. Na Europa já existem movimentos de segregação estrutural desde 2006, com a operação envolvendo a British Telecom e a Openreach. Na Oceania a operação mais antiga data de 2009, mostrando o amadurecimento do modelo na região.   Na América Latina o movimento é mais recente, com operações no México em 2016 e anúncios importantes no Brasil em 2020. No Brasil, TIM, Oi e Vivo já anunciaram a intenção de segregar as suas atividades de serviço e infraestrutura.   O mercado de telecomunicações, marcado pelo dinamismo e constante inovação, precisava de uma regulamentação à altura que acompanhasse a evolução das tecnologias e o surgimento de novos players. A crescente demanda por conectividade exigia o aumento das redes de capacidade muito alta (VHCN) e o desenvolvimento e rollout de novas tecnologias. A realidade europeia muito se deve aos incentivos regulatórios. O atual framework regulatório europeu vem sendo construído desde 2002 e atualizado ao longo dos anos com medidas de incentivo à digitalização da Europa e à competividade entre os principais players de telecomunicações. Em 2016, com o lançamento do programa Broadband Europe, que visa uma comunidade europeia digitalmente integrada em alta velocidade, começa-se a desenhar o que veio a ser o EECC. O EECC (2018) é a resposta à uma necessidade de revisão do framework legislativo para adequar a indústria europeia de telecomunicações à nova era digital e proporcionar um ambiente regulatório que favorecesse o crescimento e o fortalecimento da indústria. As empresas europeias têm até o final de 2020 para entrar em conformidade com o EECC. O EECC busca preparar a Europa para o futuro digital, promovendo o rollout de novas tecnologias e a inclusão dos cidadãos no processo de digitalização. Algumas das condições criadas são, por exemplo: Investimentos em novas redes com ênfase em redes full fibre, FTTx e 5G; Criação de incentivos por meio de obrigações regulamentares mais leves para co-investimentos e redes de atacado; Incentivo ao compartilhamento de infraestruturas visando a redução dos custos de rollout de redes; Defesa econômica da indústria visando a livre e justa concorrência dos players; Proteção de usuários finais no campo da legislação de telecomunicações. Assim, mesmo que indiretamente, o novo Código Europeu de Comunicações Eletrônicas (EECC) incentiva a indústria de atacado de fibra neutra na Europa. No Brasil, mesmo ainda sem incentivos regulatórios, o modelo de operações segregadas faz sentido devido às exigências do mercado, e traz diversas oportunidades para ambas as partes, mas é necessário mitigar alguns riscos: ServCo.: Oportunidades: Competir em mercados onde não possui infraestrutura própria; Acesso ao capital mais adequado aos ciclos de investimento; Só paga pela infraestrutura/capacidade que contratar; Maior foco gerencial nas ofertas e experiência do cliente. Riscos: Perda da infraestrutura e capilaridade enquanto diferencial competitivo, levando a competição para o nível das ofertas e experiência do cliente; Perda do poder de decisão da evolução da infraestrutura; Perda da verticalização entre serviços e infraestrutura; Possível falta de ownership dos problemas vividos pelos clientes. InfraCo.: Oportunidades: Acesso ao capital mais adequado aos ciclos de investimento; Maior foco gerencial em tecnologia e infraestrutura; Novas ofertas e modelos de negócio para diferentes setores e serviços de acordo com as demandas por infraestrutura; Maior adequação e capacidade de resposta às necessidades de infraestruturas com o rollout da tecnologia 5G; Possibilidade de um maior uso (e remuneração) da capacidade e infraestrutura por diferentes companhias. Riscos:

1. O que é exatamente o 5G? O termo “5G” já não é mais novidade para ninguém hoje em dia. Todos (ou quase) já sabem que se trata da 5ª Geração de redes moveis, ou seja, a evolução do “4G” lançado no Brasil no final de 2012. Porém, os avanços que esta tecnologia irá trazer e as inovações que estão por vir junto à sua implantação são muito menos conhecidos. Não se trata de uma simples evolução técnica do 4G com apenas um incremento de velocidade de download / upload. O 5G tem o poder de revolucionar a maneira com a qual vivemos e trabalhamos. Alguns até falam que a tecnologia irá habilitar a 4ª revolução industrial com um potencial de contribuição no PIB mundial 2020-2035 equivalente ao tamanho da economia da Índia (5ª potência econômica mundial em 2019 com PIB de $USD 2.8 tri). Mas de forma concreta, quais serão os avanços tecnológicos do 5G(*)? Uma velocidade que pode atingir até 10 Gbps nos picos (contra 100 Mbps atualmente) Uma latência reduzida para 1 ms (contra 10-20 ms hoje) com alta confiabilidade (99.999%). A latência é a demora entre uma solicitação de dados (ex.: um usuário clica no link de um determinado site) e o recebimento no dispositivo (ex.: a página do site começa a ser exibida) A possibilidade de ter um maior volume de dispositivos conectados à rede para uma mesma área com um potencial de 1 MM dispositivos / km2 (contra ~100 k atualmente) Uma redução do consumo de energia em função da inteligência e das capacidades de otimização de uso das redes 5G Uma maior capacidade de tráfego de dados para uma determinada área podendo chegar a 10 TB / s / km2 A habilitação do Network Slicing: com a virtualização das redes móveis – fundamental para o 5G – as operadoras poderão “fatiar” de forma inteligente a rede e suas capacidades (velocidade, latência, etc…) para priorizar determinados segmentos de atividade (ex.: hospitais, indústria, etc…), clientes ou até aplicações específicas (*) Os valores descritos para cada dimensão são valores máximos. Esses máximos não podem ser atingidos todos simultaneamente uma vez que existe uma influência / impacto das dimensões entre elas. 2. Que tipo de aplicações podemos esperar? O aumento da velocidade, da conectividade, da capacidade de tráfego e a baixíssima latência oferecidos pelo 5G abrem caminho para novas gerações disruptivas de aplicações e serviços. Os casos de uso decorrentes da implementação da tecnologia costumam ser classificados em 3 grandes categorias: Massive IoT (MIoT) que corresponde às aplicações baseadas no uso massivo da Internet das Coisas (IoT), ou seja, envolvendo milhões de dispositivos autônomos e conectados utilizados para monitorar ou executar determinadas tarefas. Essa classe provavelmente possui o maior potencial de mercado a médio prazo com: O desenvolvimento crescente da indústria 4.0 e a automação em grande escala de linhas de produção. A implementação de Smart Cities: essas cidades, pilotadas por inteligência artificial, serão capazes de monitorar e gerir o trânsito para uma maior fluidez e limitar as emissões de CO2, reduzir o consumo energético com iluminação inteligente, gerir automaticamente as vagas de estacionamentos e a recarga de veículos elétricos, aumentar o nível de segurança dos cidadões (ex.: com detecção de assaltos por câmeras), etc… A digitalização do agronegócio (um dos raros setores em crescimento constante que não foi impactado pela crise de coronavirus). Um piloto realizado no Reino Unido no ano passado permitiu automatizar por exemplo a coleta de leite em uma fazenda, equipando as vacas leiteiras com dispositivos inteligentes capazes de abrir as portas de uma ordenhadeira robotizada e acionar o sistema assim que as vacas entrem (vídeo: https://www.reuters.com/video/watch/idRCV006KZW). No universo B2C, o desenvolvimento de serviços / produtos de Smart Home para controle e gestão remota dos elementos da casa (como temperatura, luzes, fechaduras, geladeiras inteligentes, etc…) ou ainda serviços de Home Care com o monitoramento remoto de pacientes doentes ou idosos com medição de sinais vitais e alertas automáticos.   Ultra Reliable Low Latency Communications (URLLC) que engloba as aplicações que possuem como pré-requisito uma latência extremamente reduzida. Dentro dessas, se destacam: As aplicações de “missão crítica” como por exemplo cirurgias remotas (nas quais o cirurgião manipula um robô a distância para operar o paciente), carros autônomos (*), etc… que devem demorar um pouco para se expandir no mercado pela complexidade de implementação. A autonomia dos carros em que está em discussão aqui vai muito além da capacidade do veículo estacionar sozinho (o que já existe hoje) pois trata-se de embarcar um verdadeiro piloto automático, capaz de levar o usuário de um ponto A até um ponto B sem nenhuma intervenção humana e qualquer seja o tipo de rota a ser utilizado (rua, avenida, estrada, etc…). As aplicações baseadas em realidade virtual e realidade aumentada, beneficiando por exemplo o mundo da educação, do gaming, os sistemas navegacionais (ex.: GPS holográficos), o streaming de eventos ao vivo (imagina-se acompanhando um jogo do seu time de futebol favorito como se estivesse na grama do estádio), etc…   Enhanced Mobile Broadband (eMBB) que contempla as aplicações viabilizadas por uma maior velocidade e/ou capacidade de tráfego de dados, que serão provavelmente as primeiras a nascer no mercado por serem as menos complexas e críticas. As mais famosas são: O streaming de vídeos de altíssima resolução (ultra HD). O Smart Venue (altas conectividade e capacidade de tráfego durante os eventos que agrupam dezenas / centenas de milhares de pessoas em um mesmo lugar). O Fixed Wireless Access (uso de um modem 5G para conectar uma casa ou empresa à internet em alta velocidade, principalmente nas áreas de baixa cobertura de fibra e outras tecnologias de banda larga fixa como as áreas rurais por exemplo). Em resumo, para a sociedade em geral o 5G irá acelerar a transformação digital das cidades, casas, escolas, transportes e sistemas de saúde, alavancando inúmeros produtos e serviços inteligentes para melhorar nossa qualidade de vida e segurança. Já para as empresas e em particular as indústrias, o 5G combinado com IoT irá habilitar tremendas

Ágil, Scrum, Waterfall, Kanban são diferentes métodos de gerenciamento de projetos que vêm sendo utilizados pelas empresas para aumentar a produtividade e eficiência na gestão de grandes projetos. Essas estruturas foram criadas originalmente pelas empresas de TI e, especialmente, pelas empresas de desenvolvimento de aplicativos, porque precisavam dar uma única direção para toda a equipe, mas de forma que todo e cada integrante pudesse executar suas tarefas diárias. No entanto, desses quatro frameworks, o Scrum tem sido o mais utilizado nas empresas, extrapolando o segmento TI e sendo amplamente aplicado também por consultorias de gestão. Muitas empresas estão abandonando modelos tradicionais e migrando para o modelo de trabalho proposto pelo Scrum, pois o método tem possibilitado entregas em menor tempo e com maior valor agregado para o cliente. O Scrum pressupõe uma equipe multifuncional auto-organizada, onde não há um líder que decide quem fará uma determinada tarefa ou como um problema será resolvido. Essas são questões debatidas pela equipe como um todo. Na execução do Scrum, por exemplo, uma reunião de planejamento de sprint é descrita em termos do resultado desejado (um compromisso com um conjunto de recursos a serem desenvolvidos no próximo sprint) em vez de um conjunto de critérios de entrada, definições de tarefas e validação, critérios de saída assim por diante, como seria fornecido na maioria das metodologias.   Como são definidos os papéis e as responsabilidade no método Scrum? No desenvolvimento ágil, as equipes do Scrum são suportadas por três funções específicas. A primeira é o ScrumMaster, que pode ser pensado como um treinador para a equipe, ajudando os membros da equipe a usar o processo Scrum para performar o mais alto nível. Um bom ScrumMaster protege a equipe de distrações externas, permitindo que os membros se concentrem durante o sprint na meta que selecionaram. As principais atividades dessa função são: Responsável pela aplicação dos valores e práticas do Scrum Líder coach/líder servidor do time – treina o time em autogerenciamento e interdisciplinaridade Garante a plena função e produtividade da equipe Garante a colaboração entre os envolvidos Protege a equipe das interferências / intervenções externas que quebram o foco do desenvolvimento Responsável por garantir que o produto atenda às necessidades do cliente   O Product Owner (PO) é outro papel que representa os negócios, clientes ou usuários, e orienta a equipe na construção do produto certo. Enquanto o ScrumMaster se concentra em ajudar a equipe a ser o melhor possível, o Product Owner trabalha para direcionar a equipe para o objetivo certo. O dono do produto faz isso criando uma visão do produto a mais real possível e transmitindo essa visão para a equipe por meio do backlog do produto. O “dono do produto” é responsável por priorizar o backlog durante o desenvolvimento do Scrum para garantir que ele esteja no mesmo nível, conforme se aprende mais sobre o sistema que está sendo construído, seus usuários, a equipe e assim por diante. As características principais desse papel são: O proprietário do Product Backlog é o Product Owner Define as funcionalidades do produto, mantendo o Product Backlog Atua como facilitador quando há mais clientes envolvidos Define e prioriza o backlog de acordo com o valor de negócio Define o conteúdo dos releases e ajusta quando necessário Define os critérios de aceite Colabora diretamente com o time Apresenta ao time os requisitos necessários para a entrega do produto; Aceita ou rejeita o resultado dos trabalhos; Garante que especialistas estejam disponíveis para o time. O terceiro papel é o Delivery Team . Embora os indivíduos possam se juntar à equipe com vários cargos, no Scrum, esses títulos são insignificantes. A metodologia afirma que cada pessoa contribui da maneira que pode para completar o trabalho de cada sprint. As principais características dos membros da equipe são: Auto organizados Multifuncionais, multidisciplinares e comprometidos Responsáveis por entregar o que foi acordado como meta da Sprint Responsáveis por definir como as tarefas devem ser divididas para gerar o resultado esperado Responsáveis por definir quem irá executar as tarefas e em que ordem elas são realizadas   As etapas de desenvolvimento do Scrum: O que está envolvido? O método Scrum sugere que os projetos progridem através de uma série de sprints. De acordo com uma metodologia ágil, os sprints são cronometrados por não mais que um mês, geralmente duas semanas. A metodologia defende uma reunião de planejamento no início do sprint, na qual os membros da equipe calculam com quantos itens podem se comprometer e, em seguida, criam um backlog de sprint – uma lista das tarefas a serem executadas durante o sprint. Em cada dia do sprint, todos os membros da equipe devem participar de uma reunião diária do Scrum, incluindo o ScrumMaster e o Product Owner. Esta reunião tem tempo limitado, não mais do que 15 minutos. Durante esse período, os membros da equipe compartilham o que trabalharam no dia anterior e o que trabalharão naquele dia e identificam quaisquer impedimentos ao progresso. Os Scrums diários são uma maneira de sincronizar o trabalho dos membros da equipe enquanto discutem o trabalho do sprint. No final de um sprint, a equipe conduz uma revisão de sprint, durante a qual a equipe demonstra a nova funcionalidade para o PO ou qualquer outra parte interessada que deseja fornecer feedback que possa influenciar o próximo sprint. Esse feedback no desenvolvimento pode resultar em alterações na funcionalidade recém-entregue, mas pode resultar na revisão ou adição de itens no backlog do produto. Outra atividade no gerenciamento de projetos Scrum é a retrospectiva de sprint no final de cada sprint. Toda a equipe participa dessa reunião, incluindo o ScrumMaster e o PO. A reunião é uma oportunidade para refletir sobre o sprint que terminou e identificar oportunidades para melhorar.   Os níveis de planejamento do método Scrum O planejamento é parte essencial para a mitigação de riscos. Ele precisa ser realizado com frequência, e não há um planejamento único, abrangente e baseado em suposições no início do processo, como acontece com as metodologias tradicionais de gestão. O conhecido