No mês passado (abr/2023), um total de 6.512.731 empresas brasileiras estavam inadimplentes, ou seja, com contas atrasadas, de acordo com levantamento feito pelo Serasa Experian. Esse é o maior número para abril desde o início da série histórica, iniciada em 2016.
O governo quer fazer do Brasil o quarto maior produtor de petróleo do mundo, levando a produção atual de 3 milhões de barris diários para 5,4 milhões em 2029, com 80% desse volume oriundo do pré-sal.
Na era da experiência, em que o viver, sentir, emocionar, experimentar, tem ganhado cada vez mais relevância no entretenimento e no consumo, não tem como ser diferente nas organizações.
Ações de monitoramento constante sobre anomalias e tráfego de dados, conscientização e checagem de fornecedores e vendedores parceiros, bem como a adoção de políticas de “confiança zero” para usuários estão entre as medidas de cibersegurança adotadas no dia a dia de grandes varejistas como Magazine Luiza, Mercado Livre e Amazon, e que ganham ainda mais atenção na Black Friday.
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A guerra na Ucrânia e as consequentes sanções à Rússia – uma das três maiores produtoras mundiais de petróleo e gás -, que ajudam a manter os preços do barril na casa dos USS 100, podem contribuir para ampliar negócios do setor no Brasil. O Instituto Brasileiro do Petróleo (IBP) estima investimentos, em exploração e produção, de USS 13,5 bilhões neste ano no país. Este valor é USS 1 bilhão acima do que foi aportado em 2021 e, para 2023, a previsão sobe para US$ 23 bilhões. Eberaldo Almeida, presidente do IBP, avalia que o descasamento entre oferta e demanda, gerado primeiramente pela pandemia de covid-19 e agora pelo conflito entre Rússia e Ucrânia, produziu um cenário de volatilidade jamais visto. “A alta dos preços sinaliza que o petróleo e o gás ainda são muito importantes para a segurança energética mundial”, diz. Para ele, os investimentos no Brasil ” serão tão maiores quanto mais atrativo for o ambiente interno em relação aos competidores por investimentos similares, como a Guiana e o Suriname, por exemplo”. Brasil e Guiana puxam a América Latina, continente responsável por 24% dos projetos aprovados em águas profundas neste ano, de acordo com análise da Rystad Energy. O levantamento da empresa norueguesa de pesquisa e inteligência de mercado, feito em janeiro – antes, portanto, da invasão da Ucrânia pela Rússia, iniciada no fim de fevereiro -, prevê USS 628 bilhões em investimentos globais, uma alta de 4% sobre 2021. No Brasil, empresas como Petrobras, Shell, 3R Petroleum e Enauta tocam planos bilionários que incluem a compra de ativos, a instalação de plataformas e o aumento de produção. Na estatal, o novo presidente, José Mauro Coelho, que assumiu em abril, vai comandar um plano que prevê investimentos de USS 68 bilhões até 2026, dos quais 84% em exploração e produção com foco no pré-sal. Neste ano, há previsão de entrada de um FPSO (navio de armazenamento e transferência), com capacidade para 180 mil barris diários, no Campo de Mero, na bacia de Santos. A previsão de produção inicial para 2022, de 2,7 milhões de barris de óleo equivalente (boed, que inclui gás), foi revista em janeiro para cerca de 2,6 milhões. Já até 2026, estes números sobem para 3,2 milhões de boed. A empresa mantém em 2022 a previsão de investimentos de USS 11 bilhões divulgada no plano estratégico. O conflito, segundo a Petrobras, não alterou a projeção de produção e investimentos e a estatal reafirma as taxas de crescimento da produção previstas no seu Plano Estratégico, de cerca de 20% no período 2022-2026. Diz também que a guerra na Ucrânia traz volatilidade ao preço de minérios, especialmente os usados na indústria de óleo e gás, e no custo logístico. O CEO da 3R Petroleum, Ricardo Savini, observa que um aumento de produção, incentivado por alta dos preços e pela necessidade de aportar mais produto em função das sanções à Rússia, pode esbarrar nessa elevação dos custos dos equipamentos. “Historicamente. o custo de mão de obra, de bens e serviços em nossa indústria apresenta um grande paralelismo com a curva de preços do barril de petróleo. Se neste momento o barril fica mais caro, podemos, sim, esperar um aumento dos custos de extração deste mesmo barril”, diz Savini. A3R, que cresce adquirindo campos do programa de desinvestimento da Petrobras e com negociações com outros players privados, foca no longo prazo e mantém os seus planos de investimento. A empresa foi uma das treze petroleiras que adquiriram 59 blocos no 3° Ciclo de Oferta Permanente da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP) em meados de abril: ficou com seis deles, na bacia potiguar. Segundo Savini, somente para 2022, o plano é aportar cerca de USS 100 milhões, destinados principalmente à conclusão da unidade de separação óleo-água em Macau, infraestrutura de produção e início da campanha de perfuração, especialmente nos ativos em que a 3Ropera por mais tempo-Macau e Areia Branca, no Rio Grande do Norte -, e Rio Ventura, na Bahia, entre outras atividades. Além de valores comprometidos para aquisições, a 3R estima investir ainda aproximadamente US$ 720 milhões no desenvolvimento de seus campos entre 2022 e 2025. Savini lembra que, mesmo quando o preço do barril caiu em 2020, em função da pandemia, a empresa manteve os planos de construção de portfólio por aquisições. Agora, a empresa está concluindo as transições operacionais com a Petrobras e tendo um aumento da produção “justamente num momento de altos preços da commodity”, destaca Savini. A 3R produz aproximadamente 45 mil barris de óleo equivalente por dia. Outra que vem tocando investimentos bilionários é a Enauta, cujos esforços estão focados no campo de Atlanta, na bacia de Santos. No começo do ano, foi aprovado o Sistema Definitivo (SD) e o investimento previsto é de US$ 1,2 bilhão, em dois anos, incluindo a compra e adaptação do FPSO. A expectativa é que a produção diária atinja 50 mil barris por dia a partir de 2024. “O novo FPSO será equipado com tecnologia que torna a operação menos carbono intensiva”, destaca o CEO da Enauta, Décio Ottone. Segundo ele, o bom momento do setor requer investimentos, uma vez que as empresas vislumbram a aquisição de novos ativos em produção para aumentar a geração de caixa. “O segmento de exploração pode ser uma cereja no bolo para o crescimento de longo prazo. Neste sentido, temos oportunidades em áreas importantes do país, como a bacia Sergipe-Alagoas e Margem Equatorial”, complementa Ottone. Ele acredita que o preço do barril no pós-guerra estará em um patamar” um pouco acima do que estava antes do conflito”. A Enauta mantém olhos atentos às boas oportunidades do mercado, graças a um caixa de R$ 3 bilhões, que garante espaço para financiar “aquisições e parcerias”. Em fevereiro passado, a produção média diária da empresa foi de 16,9 mil barris de óleo equivalente (incluindo gás), somando Atlanta e o Campo de Manati (na Bahia). Para Anderson Dutra, sócio-lider de energia e recursos naturais da KPMG, as empresas de menor
Etna faz queima de estoque para encerrar operação após anos em dificuldades; para analistas, faltou investir no online e atualizar lojas. Por Mariana Desidério A rede de varejo de móveis e decoração Etna anunciou há alguns dias o fim de suas atividades com uma mega liquidação e descontos de até 90% para a queima total do estoque. A decisão é o início do fim de um longo período de crise na varejista, que vinha fechando lojas há alguns anos. Para quem observa o setor, o movimento ajuda a entender as tendências que guiaram o varejo de móveis e decoração nos últimos anos e e que vão influenciar o seu futuro. O encerramento das atividades coincide com um momento peculiar para o setor. Trancadas em casa, as pessoas passaram os últimos anos pensando e investindo em decoração, o que movimentou o setor. O aquecimento do mercado, no entanto, não foi suficiente para compensar alguns erros estratégicos que deixaram a Etna para trás. Fundada em 2004, a Etna nasceu com a ambição de ser a maior varejista especializada móveis e decoração do país, concorrendo diretamente com a Tok&Stok. A companhia chegou a ter 18 lojas em 2015, mas vem fechando unidades há anos – hoje restam apenas quatro lojas, sendo três no estado de São Paulo e uma em Brasília. Apesar da ambição, a Etna nunca chegou a ser uma operação totalmente madura. Com dificuldade para gerar resultado, a companhia sofreu com a crise econômica de 2015 e não conseguiu se recuperar. Não foram poucas as tentativas de venda ou fusão da companhia de lá para cá, todas sem sucesso. A rede pertence à família Kaufman, a mesma dona da varejista de joias Vivara, essa sim, lucrativa e em expansão. A competição por atenção com a irmã rica também é apontada por analistas como uma dificuldade no caminho da Etna. Entre dar atenção a um negócio rentável e em expansão ou a um que precisava de mais investimento para vingar, os Kaufman ficaram com a primeira opção. A Vivara abriu capital em 2019 e hoje vale 6,6 bilhões de reais na bolsa. “Houve uma questão de atenção aos negócios. Quando foi preciso decidir onde alocar recursos para crescer e gerar valor, a tese da Vivara é muito mais atraente”, afirma Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese Retail. Parada no tempo Nesse contexto, a Etna acabou um tanto parada no tempo. A rede é baseada no modelo de megastores, com unidades grandes, custosas e cansativas para o consumidor. É um modelo inspirado na gigante Ikea, mas que perdeu espaço nos últimos anos. O setor de supermercados viveu um movimento parecido: os hipermercados perderam espaço, enquanto os atacarejos avançaram com preços competitivos, e as lojas de proximidade resolvem o problema do consumidor nas compras de última hora. A Tok&Stok acompanhou esse movimento e já investe há alguns anos em lojas menores em shopping centers. Mas a Etna manteve seu modelo de lojas padrão independentemente da praça. “A Etna permaneceu em um modelo de megastore que força o cliente a andar por toda a loja. O consumidor não tem mais essa disponibilidade”, afirma Jéssica Costa, sócia da AGR Consultores. Outra tendência que não foi acompanhada pela Etna é a das compras online. A Etna não investiu tanto quanto deveria no digital, e sofreu um grande baque com a pandemia. O avanço das compras pela internet nos últimos dois anos impulsionou empresas nativas digitais que já vinham ganhando espaço no segmento, como MadeiraMadeira e Mobly. No início do ano passado, a MadeiraMadeira recebeu aporte de 190 milhões de dólares liderado pelo SoftBank e pela Dynamo e foi avaliada em mais de 1 bilhão de dólares. Hoje já tem mais de 100 lojas físicas espalhadas pelo país. Já a Mobly levantou 812 milhões de reais em seu IPO também em 2021. Capitalizadas e com investimentos em ferramentas como inteligência de dados para impulsionar as vendas, elas foram tomando o espaço antes ocupado pela Etna. Além das facilidades do online, empresas que nasceram na internet vendem ao consumidor um serviço de curadoria de produtos que também não foi abraçado pela Etna. “É um modelo parecido com o do mercado da moda, em que a relação não é só transacional”, afirma Alexandre Machado, diretor de varejo e consumo da consultoria Bip. Essa tendência traz um novo comportamento por parte do cliente. Se antes ele comprava itens para casa pensando em ficar com aquele produto pelos próximos 10 ou 15 anos, agora mudar a decoração ou a disposição dos móveis vem se tornando mais comum. É uma tendência que exige ainda mais agilidade e inteligência dos players envolvidos. Para acessar a matéria original: https://exame.com/negocios/o-fim-da-etna-e-o-futuro-do-varejo-de-moveis-e-decoracao/
Diante da crise econômica, estratégia permite alcançar mais consumidores, divulgar e vender produtos de novas categorias e reduzir custos em publicidade Glauce Cavalcanti RIO – O Magazine Luiza mira no social commerce e bota no ar o Compra Junto Magalu. A aplicação permite adquirir produtos com descontos em compras feitas em conjunto. Para fechar o número de pessoas necessárias e garantir o preço, o consumidor que reserva um item pode compartilhar o link da oferta com amigos e familiares. Os descontos variam entre 10% e 60% em momentos regulares de venda — podendo crescer quando a companhia realiza promoções específicas — e cobrem todas as categorias oferecidas. Em meio à queda no poder de renda da população, que impactou o resultado do comércio no fim do ano passado — quando a inflação anual bateu 10,06% — funciona ainda como ferramenta para ampliar as possibilidades de venda ao consumidor. — É uma grande oportunidade de apresentar categorias aos consumidores e também de reduzir custos de publicidade, permitindo repassar esse ganho em preço ao consumidor. Os descontos são em média de 30%, variando entre 10% e 60%, em situação normal — diz Vinícius Porto, diretor de Experiência do Cliente. — Ao garantir desconto a partir de compras grandes, permitimos que mais pessoas adquiram produtos de mais categorias ou voltem a consumir o que tinham parado de comprar por razões de economia. No quarto trimestre de 2021, o Magazine Luiza viu seu lucro líquido encolher 57,6%, para R$ 93 milhões, ante R$ 219,5milhões registrados de outubro a dezembro de 2020. Pesou a deterioração das condições macroeconômicas, com alta da inflação e da taxa de juros, avaliam especialistas. No ano, porém, o lucro avançou 50,8%, para R$ 590,7 milhões, na comparação com o ano anterior. A ferramenta, explica o executivo, é inspirada em tendência que avança de forma robusta na China, onde a modalidade de social commerce, aquele que faz vendas coletivas tendo redes sociais como engrenagem de venda, já responde por 13% das vendas do comércio eletrônico. Ele cita como exemplo o Pinduoduo, criado em Xangai. Em cinco anos, a plataforma que permite os usuários fazerem compras em conjunto ganhando descontos e benefícios bateu a gigante Alibaba, somando 789 milhões de usuários ativos em 2020, contra 779 milhões na companhia de Jack Ma. É um movimento que amplia o uso do social selling, que ganhou impulso na pandemia, quando pequenos comerciantes e mesmo consumidores podem atuar como vendedores de marcas diversas pelo canal digital. É estratégia adotada por grandes como Hering, do Grupo Soma, e L’Oréal. Em meio a desafios na economia e alta da concorrência no varejo — além Via, Americanas e outras brasileiras, asiáticas como Shopee e Shein crescem no país — a corrida por ampliar canais de venda e reduzir despesas se acirrou. Eduardo Yamashita, diretor executivo de Operações da Gouvêa Ecosystem e diretor de Inteligência da MosaicLab, avalia que, ao inaugurar esse modelo de social commerce no Brasil, o Magalu “abre a porteira” para outros grandes ecossistemas de varejo se movimentarem: — É um modelo de venda que cria uma desintermediação entre a indústria e o consumidor. Só grandes ecossistemas de varejo, com um super aplicativo, com bases robustas de logística e de consumidores, consegue fazer, pela enorme do negócio. Traz fluxo de vendas de forma muito rápida dentro da plataforma. Vinicius Porto explica que os preços e os produtos são estabelecidos justamente com base na margem de negociação de preço que a empresa tem junto aos fornecedores e pela análise de demanda verificada entre seus usuários. Como a base de usuários do aplicativo já é grande, a ferramenta permite reduzir o custo de aquisição do consumir, com queda no aporte de recursos em publicidade. No caso do Pinduoduo, a frequência de compra dos usuários alcança 50 vezes ao ano. E é uma estratégia que vai elevar os downloads do aplicativo do Magalu ao mesmo tempo em que freia a desinstalação, destaca Porto. Ajustes nas políticas de frete e margens Para Alexandre Machado, head de delivery para varejo e bens de consumo da consultoria Bip, a estratégia vai ampliar a clientela do Magalu entre os mais jovens, que usam redes sociais com muita naturalidade também como canal de compra. E os descontos trazem quem quer economizar: — Tudo o que oferece desconto acaba sendo vantagem. É o que acontece no atacarejo, por exemplo, de redes como Assaí e Atacadão, que têm uma proposta de valor muito forte. A oportunidade de economizar atrai o consumidor. Tem uma vertente de economia de escala e amplia recorrência de compra, pela sensação de pertencimento do consumidor Diante dos descontos maiores, dois fatores em especial colaboram para manter margens de lucro positivas, destaca o executivo. Um deles é a já citada redução de custo em publicidade e aquisição de consumidores. O outro é não oferecer frete grátis nessa modalidade de venda, embora o comprador tenha a opção de escolher retirada em loja, o que dispensa pagar pela entrega. As vendas são feitas no cartão, com bloqueio do valor no momento de reserva do item. O faturamento, no entanto, só acontece se o número de pessoas exigido para fechar a compra for atingido. De início o Compra Junto Magalu terá oferta apenas de itens de estoque próprio da varejista. No máximo até o fim deste semestre, porém, já deverá contar com parceiros do marketplace na rede social de compras. O Magalu tem mais de 160 mil sellers (vendedores) em seu marketplace. Deles, 96 mil são do tipo Parceiros Magalu, programa criado na pandemia para digitalizar pequenos lojistas. Em 2021, as vendas do marketplace cresceram 69% sobre um ano antes, tendo superado o faturamento das lojas físicas pela primeira vez. E perto da metade (45%) das vendas on-line da companhia Magalu já são de novas categorias, como moda e esporte, casa e decoração, beleza e cuidados pessoais. É estratégia que ajuda a ampliar a recorrência de compras. Entre as ofertas disponíveis nesta quarta-feira, a embalagem de 5 litros do sabão líquido OMO Lavagem Perfeita tem 40% de desconto, sendo vendida a R$ 40,90. Na outra ponta, tem também o iPhone 11
