Vivemos a era da Indústria 4.0 e com este novo movimento nasce uma pressão natural nas empresas, sobretudo na indústria de óleo e gás, para se atualizarem digitalmente. Este movimento conversa não apenas com a implementação e uso de novas tecnologias disponíveis no mercado, mas também com novas formas de trabalho e de se fazer negócio, apesar disso não é tão simples valorar projetos de transformação digital, portanto, como saber que projetos priorizar?
No campo de SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança), a Indústria 4.0 promete tornar o trabalho mais seguro por meio da implementação da transformação digital e de novos métodos de trabalho. Todavia, não raras vezes se ouve que o mundo do século XX talvez fosse mais fácil, do ponto de vista de decisão de investimento, para os players deste setor.
Antigamente, bastava dizer que a tecnologia X prometia reduzir os níveis de indicadores Y e isso era o bastante para chamar a atenção dos tomadores de decisão sobre se valeria a pena investir na tecnologia proposta ou não. Agora, por conta das margens cada vez menores e da pressão por redução de custos, os atores desse setor precisam levar não somente a proposta de melhorias dos indicadores, mas também justificativas do ponto de vista de retorno do investimento. A questão é: como fazer isso? Como mostrar e priorizar iniciativas de SMS com base em geração de valor para empresa?
Algumas vezes este é um trabalho fácil. Por exemplo, suponha que recorrentemente a empresa tome multas por não conformidades com os critérios ambientais. Então, aparece uma proposta de transformação digital de um processo que promete acabar com essas multas. Ora, qualquer um pode ver que o valor dessa decisão é o custo evitado com o dispêndio dessas multas no futuro descontado do investimento a ser feito.
Logo, não é difícil investir e priorizar projetos nesses termos. Se o investimento com a nova tecnologia for menor que o dispêndio com as multas decide-se por investir. Se, por outro lado, o desembolso com a tecnologia for proibitivo quando comparado ao benefício gerado, talvez seja melhor continuar tomando a multa e buscar melhor solução.
O desafio aparece mesmo quando os benefícios financeiros não são tão claros. Como mostrar, por exemplo, o valor de uma iniciativa que pretende reduzir o número de acidentes na plataforma ou melhorar a performance de indicadores de saúde dos funcionários? Precisamos também calcular o VPL (Valor Presente Líquido) de iniciativas como essa para tomar a decisão de investir? A resposta é simples: muitas vezes isto não é possível ou prático. Contudo, a pressão para mostrar o valor destas iniciativas ainda existe.
Uma alternativa para priorizar projetos dessa categoria mais qualitativa é a utilização da metodologia dos OKRs (Objective Key Results) e a utilização de scores para priorização de projetos. Este método é comumente utilizado por empresas de tecnologia do Vale do Silício, especializadas em transformação digital, mas seu racional pode ser aplicado em qualquer indústria.
O passo número um da implementação desse processo é a definição das metas de topo da companhia em relação a SMS. Nesta metodologia, são as estratégias de topo da empresa que norteiam todas as ações e priorizações. Uma vez criado e especificado essas metas de topo, então, podem-se definir as ações de SMS para alcançar as metas e, posteriormente, os resultados-chave (que devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com tempo limite para sua execução).
Vamos a um exemplo prático. Suponha que foi definido pela diretoria que um dos objetivos para SMS seja “Ser referência para a indústria de O&G na proteção da vida e do meio ambiente”. Deixado sozinho, essa definição de objetivo é naturalmente muito vaga. Portanto, o objetivo precisa vir acompanhado de indicadores que reflitam exatamente como a empresa está avançando neste tema. Digamos que a quantidade de óleo vazado por ano seja uma preocupação de meio ambiente para esta indústria. Vamos supor que, historicamente, a empresa tenha perdas de óleo por vazamento da ordem de 300 m3 por ano. Deste modo, uma meta ousada seria reduzir em até 50% esta perda no corrente ano, para cumprir com o objetivo de ser referência em proteção do meio ambiente. O KR neste caso seria a limitação de vazamento de óleo em até 150 m3 e o KPI usado para mostrar o avanço desta meta seria o VAZO (Volume Vazado de Óleo e Derivados) naquele ano. Logo, os projetos de SMS que ajudariam a cumprir esta meta seriam logicamente priorizados em detrimentos de outros projetos que não teriam correlação com este KR e, consequentemente, com os objetivos da empresa. Simples assim. Logo, neste caso, o valor de cada projeto seria comunicado através do seu nível de aderência com os objetivos da empresa.
Como sugestão, podemos usar um score para classificar os projetos e sua ligação com os KRs da seguinte maneira:
Score = (aderente com a meta) * (nível de aderência) * (nível de desembolso)
Usando Fibonacci para classificar os níveis de cada categoria teremos:
- Aderente com a meta: 0 (não aderente), 1 (aderente).
- Nível de aderência: 1 (pouquíssimo aderente), 2 (pouco aderente), 3 (relativamente aderente), 5 (muito aderente) e 8 (muitíssimo aderente).
- Nível de desembolso: 1 (alto custo), 2 (custo médio), 3 (custo baixo), 5 (baixíssimo custo).
Logo, se um projeto de SMS não tem ligação direta com as metas de topo da empresa ele é automaticamente descartado e despriorizado. No score “aderente com a meta” ele receberia nota “0”. Se, por sua vez, um novo projeto de SMS ajuda no alcance das metas ele deve ser considerado no portfólio dos possíveis projetos a serem implementados, e sua classificação no score seria “1”. Agora, em um segundo nível de priorização, isto é, com um portfólio com ligação com direta com os OKRs, o critério deve ser por nível de aderência, variando entre pouquíssimo aderente e extremamente aderente. Essa designação pode ser feita pelo gerente setorial ou pelo time que vai, de fato, entregar as metas dos projetos eleitos. Só então que, em um terceiro nível, os custos devem ser postos ao lado dos projetos (também categorizados em níveis como baixíssimo custo, baixo custo, custo médio e alto custo). Esse último critério é, em geral, arbitrário, mas pode também ser direcionado por algum racional. Por exemplo, pode-se usar o histórico de desembolso da área e associá-los aos seus respectivos projetos. Os 25% dos projetos mais baratos representariam o quartil de topo com maior score (baixíssimo custo) e os 25% mais caros o último quartil, de alto custo.
Nessa sequência, um projeto que tenha um score igual a 0 deve ser eliminado da lista imediatamente, uma vez que não tem aderência nenhuma com a meta. Por sua vez, um projeto com score máximo 40 (1 aderente, 8 muitíssimo aderente e 5 baixíssimo custo) deveria ser o priorizado em detrimento dos demais num cenário de escassez de recurso. Se houver empate entre os scores, o próprio custo direto do projeto pode ser usado como um quarto fator de desempate (sendo os mais baratos a serem implementados primeiros que os mais caros).
Resumindo o que falamos até agora, em um portfólio de projetos de SMS, se o problema que a solução resolve for de fácil mensuração financeira o VPL é o método financeiro indicado para priorização e demonstração de valor de uma iniciativa. Porém, se não for possível mostrar o valor das iniciativas pelo método financeiro, pode-se usar os OKRs como critério de priorização e seleção de projetos de Transformação Digital em SMS.
