04 de Abril de 2020 – Revista IBEF
Por Wagner Pereira, São Paulo
Um estudo da Innovation Leader, uma entidade americana dedicada a auxiliar as empresas a acelerar a inovação interna, entrevistou 170 empresas com faturamento acima de 1 bilhão de dólares e mostrou que 82% delas estão utilizando uma abordagem Lean Startup em algum aspecto de seus negócios. Outro estudo da IESE, renomada escola de negócios global, afirma que, entre as 30 maiores empresas do mundo, o uso de incubadoras corporativas e aceleradoras internas de startups subiu de apenas 2%, em 2010, para importantes 44%, em 2016.
No entanto, apesar deste esforço em acelerar estas transformações dentro de casa, a realidade mostra que grande parte das empresas ainda não consegue enxergar ganhos reais e quantificáveis de tais iniciativas. Normalmente, os esforços despendidos acabam gerando produtos ou melhorias pontuais, que muitas vezes nem alcançam os clientes finais. Além disso, a cultura, as iniciativas, os métodos ágeis e as ferramentas de colaboração acabam não permeando toda a organização e possuem um efeito muito limitado a poucas pessoas ou áreas.
Essa dificuldade é facilmente compreendida quando pensamos que grandes empresas são em sua imensa maioria formatadas para maximizarem seus lucros no curto prazo e minimizarem seus riscos. Praticamente tudo em uma grande corporação, seus processos, sistemas e pessoas, estão formatados em direção a estes dois objetivos principais.
Entregar resultados no curto prazo acaba virando a prioridade máxima de qualquer gestor de uma grande empresa. Além do mais, na maioria das vezes, isso se traduz em repetir o que já foi feito e deu resultados no passado.
Dan Schulman, CEO atual do Paypal, acerta quando diz que “o maior impedimento ao sucesso futuro de uma empresa é seu sucesso passado”. Esse foco constante e imutável na geração de resultados no curto prazo e minimização de riscos impacta na formação das equipes, já que os gestores privilegiam profissionais focados em executar atividades e processos existentes de maneira rápida e eficiente em detrimento de pessoas criativas e inovadoras dentro das grandes empresas. Há, assim, um impacto direto na cultura organizacional que acaba sendo moldada a evitar caminhos diferentes dos já conhecidos e recriminar erros cometidos decorrentes da atuação diferente dos livros de processos padrões existentes e controlados por áreas de processos e qualidade.
É por isso que esforços isolados em direção a aproximar grandes empresas da velocidade empregada por startups acabam falhando e decepcionando as lideranças ao longo dos últimos anos.
Não se está dizendo que as empresas deveriam deixar de lado o foco na maximização de seus lucros e a mitigação de riscos. Esses são, e continuarão para sempre sendo, pilares importantes para sua perpetuação. No entanto, é preciso considerar que empresas que não inovam terão esses dois pilares afetados no futuro, pelo surgimento de novos modelos de negócio e concorrentes que não estão hoje no radar. Isso acontece em praticamente todos os segmentos de negócio, como preconizado por Joseph Schumpeter em 1942 em seu conceito de “Destruição Criativa”, que coloca a inovação como força motriz do crescimento econômico.
Grandes empresas que conseguem avançar e acelerar a cultura de inovação dentro de casa normalmente buscam intensificar o olhar para o que acontece ao seu redor, e até mesmo em outros mercados, e remover as barreiras internas existentes à inovação. Olhar para diferentes modelos de negócios, de monetização de serviços, de gestão, ferramentas e sistemas, entre outros, traz insights e ideias fundamentais para a ignição do processo de inovação e transformação.
Estar próximo às startups coloca a empresa em contato direto com um mundo bastante diferente, onde não existem, em princípio, lucros a serem maximizados, mas novos negócios a serem construídos – muitas vezes do zero. A aproximação com startups pode acontecer através de diferentes modelos, desde um simples contato com esse ecossistema, até uma aquisição dessas empresas. Os quatro principais modelos de aproximação são:
• Presença em espaços de coworking – aumenta a percepção sobre novos modelos de negócios que estão surgindo e a forma de trabalhar das startups.
• Desafios abertos a startups – Organizar competições abertas a startups para resolver desafios específicos acelera a solução de problemas internos e pode engajar os times internos em seus esforços de inovação.
• Cliente de risco – Tornar-se o primeiro cliente de um produto ou serviço oferecido por uma startup coloca o time interno da grande empresa em contato direto com um ambiente de desenvolvimento ágil e com foco na resolução de problemas, ajudando na disseminação dessa cultura. • Aceleradoras corporativas – Criar um programa estruturado para acelerar o desenvolvimento de startups, incluindo a oferta de aconselhamento, formação e investimento, pode abrir ótimas oportunidades de troca de experiências e até aquisição estratégica de algumas dessas empresas aceleradas.
Outra maneira efetiva de trazer um olhar externo para solução de problemas internos pode ser a utilização de plataformas de open-innovation assim como a criação de um canal direto entre colaboradores que possuem ideias inovadoras e um time executivo focado em inovação. Ter esse canal direto propicia que boas ideias cheguem à direção da companhia sem esbarrar em processos burocráticos, limitações sistêmicas ou desencorajamento de superiores diretos. A geração de canais diretos à inovação contribui, ainda, para elevar o engajamento de colaboradores com instinto empreendedor que poderiam em algum momento deixar a companhia devido à falta de espaço para colocar suas ideias em prática. Além disso, é preciso promover e incentivar os comportamentos empreendedores dos colaboradores, criando incentivos financeiros ou reputacionais à geração de ideias que possam se gerar transformações importantes para a companhia. A divulgação desses projetos e o reconhecimento público das pessoas envolvidas nos mesmos promove uma cultura que aceita e incentiva a tomada de riscos calculados em direção a inovações que possam trazer resultados importantes para a companhia no futuro.
Intensificar o olhar ao mundo externo à empresa e remover as barreiras internas à inovação são importantes, mas precisam vir em conjunto com um grande patrocínio e confiança da alta liderança da empresa. Inovações disruptivas não trazem resultados no curto prazo e a liderança precisa ser resiliente o bastante para aceitar e conviver com os fracassos no meio do caminho. Em um mundo onde as novas tecnologias estão cada vez mais acessíveis e pequenos grupos de pessoas estão revolucionando mercados através da inovação, não existe outra forma de sobreviver a não ser se tornar um dos disruptores. É preciso estar preparado! Não há caminho de volta!
Para acessar a matéria original: http://www.ibefrio.org.br/uploads/paginas/file/revista-ibef-85_abril_2020.pdf
