A Transformação Digital trazida pela democratização dos dados e da tecnologia tem gerado impacto profundo nos negócios. No livro Digital Vortex, Jeff Loucks menciona que os setores sentem o efeito da disrupção digital em diferentes intensidades. Contudo, esse efeito acontece de forma mais acelerada com aqueles que têm um contato direto com os consumidores, como é o caso do varejo e do setor bancário. Outros, por sua vez, são menos susceptíveis à disrupção, como Óleo e Gás.
Independente do ritmo de mudanças nos negócios, empresas de todos os setores, atentas aos potenciais benefícios trazidos pela digitalização, estão organizando suas jornadas de transformação. A Harvard Business Review apresenta em um de seus artigos que empresas totalizaram mais de US$ 100 bilhões em investimentos na reinvenção digital entre 2016 e 2018.
Mas, afinal, como ocorre esse movimento de transformação? Quais são as principais práticas utilizadas pelas empresas para serem bem sucedidas nessa jornada? Quais são os pontos de atenção e o que esperar?
A verdade é que poucas empresas, salvo aquelas que nasceram digitais, conseguem usufruir com maestria das oportunidades trazidas pela transformação digital. Todavia, já podemos observar diferentes estratégias e casos de sucesso nessa direção.
Tipicamente, a jornada de transformação digital se inicia com a aplicação fragmentada e desordenada de tecnologias, como iniciativa de gerentes setoriais, que veem nas tecnologias emergentes oportunidades para resolver problemas pontuais de suas operações. Muitas vezes, esse movimento é estimulado pela própria curiosidade de colaboradores a respeito de determinadas tecnologias ou por fornecedores trazendo soluções específicas. Todas essas iniciativas, entretanto, não possuem, em geral, um viés transformacional.
Em um segundo momento, estimulado por iniciativas bem-sucedidas nas operações e pela mídia cada vez mais intensiva noticiando o sucesso de startups e cases de tecnologias emergentes, gera-se a conscientização nas empresas a respeito da transformação digital e seu impacto nos negócios.
Nesta fase, observa-se o envolvimento da alta administração no tema, bem como a organização de missões para conhecer ecossistemas evoluídos e startups – como Vale do Silício ou China, provas de conceito de tecnologias emergentes para demonstrar o potencial disruptivo para os negócios e benchmarkings setoriais e com empresas que estejam passando pelo processo de transformação.
No setor de Óleo e Gás, por exemplo, observa-se o início de publicações a respeito de cases de digitalização por volta de 2009, se intensificando a partir de 2015, período em que houve uma maior conscientização do setor a respeito da potencial agregação de valor com a transformação digital e organização dos esforços. Nesse momento, iniciaram-se as publicações sobre transformação digital nos releases de resultados das empresas.
A definição de uma estratégia para transformação digital e organização dos esforços é justamente o terceiro momento da jornada. Neste, observa-se o apoio de consultorias para estruturação da abrangência e ambição com a transformação digital, incluindo métricas associadas, e definição das primeiras oportunidades digitais e grandes viabilizadores tecnológicos e organizacionais. No geral, uma área é definida para organizar e coordenar os esforços de transformação e a implementação das oportunidades digitais, podendo ser uma área cross alocada na área de tecnologia ou operações; uma área focada em competências digitais com a criação de um CDO (ou similar) ligada diretamente ao CEO; ou mesmo a criação de um hub digital, com certa independência dos processos e estruturas legados da empresa. Muitas empresas iniciam seu movimento coordenado através de open innovation, trazendo startups para dentro das empresas, buscando resolver problemas de negócio de uma forma diferente ou aplicando soluções digitais.
A partir disso, inicia-se, então, o quarto movimento da jornada, que é a implementação da estratégia em um esforço coordenado. Essa etapa passa a ganhar maturidade com a aplicação de tecnologias, mudando as formas de trabalho e capturando valor com o digital. Essa é uma fase de amplo aprendizado na qual objetiva-se provar o valor das mudanças e ajustar os modelos antes de escalar para toda a companhia. Muitas vezes, esse é momento no qual os pilotos têm liberdade de atuar à margem dos processos padrão, pois é uma etapa de experimentação que definirá o que funciona ou não para a companhia.
Nesse estágio, as práticas para alavancar a transformação se intensificam, com pilotos de equipes organizadas em squads multidisciplinares e orientadas a resultado, introduzindo novos modelos de trabalho, programas de treinamento e capacitação. O objetivo principal é estimular o ganho de fluência digital pelos colaboradores e de desenvolvimento de competências; criar centros de excelência para otimizar e acelerar o desenvolvimento de competências digitais, como por exemplo em ágil, inteligência artificial, robotic process automation e lean; implementar viabilizadores tecnológicos, como arquitetura baseada em cloud,(*); e ativar intensivamente o ecossistema, incluindo clientes, fornecedores, parceiros e universidades.
As oportunidades digitais são muitas vezes coordenadas de forma centralizada, com foco na digitalização do core business. Os problemas para escalar as soluções e viabilizar novos modelos de trabalho começam a surgir e os casos positivos impulsionam as mudanças organizacionais.
Com o ganho de maturidade na criação e aplicação de soluções digitais, entra-se no quinto movimento da jornada de transformação, onde surgem novos modelos organizacionais e a diversificação de negócios. Neste momento, observa-se a intensificação da inovação alavancada pelas tecnologias digitais e novos modelos de trabalho. A empresa aprende a escalar soluções, adapta processos organizacionais – como modelos de contratação e sustentação de projetos de tecnologia – organiza-se em linhas de produtos com estruturas mais horizontais e maior empoderamento das equipes, produtos digitais passam a ser monetizados, incluindo potenciais spin-offs e estimula-se a diversificação dos negócios.
Neste estágio, ocorre uma descentralização dos esforços. Além disso, as unidades de negócio estão mais maduras e empoderadas e as diretrizes definidas no nível central são desdobradas em caminhos digitais específicos nos negócios.
Essa jornada, entretanto, é repleta de desafios e alguns pontos não podem ser negligenciados. A transformação digital deve ser orientada a resolver desafios do negócio, ao invés da aplicação da tecnologia em si. O artigo da Harvard Business Review “A transformação digital não se limita à tecnologia” reforça que antes de tomar decisões de investimentos relacionadas à transformação digital, os executivos devem pautar-se na estratégia de negócio da companhia. Quando há essa mudança de foco, muitas vezes as soluções digitais passam a ser mais amplas, incorporando mais de uma tecnologia e trazendo resultados mais relevantes.
Além disso, a mudança precisa ser comprada pelas lideranças e pela força de trabalho. O envolvimento do top management é fundamental, pois trata-se de uma grande transformação que impacta a empresa inteira. Portanto, precisa de um forte patrocinador com uma visão digital transformadora capaz de contaminar o resto da companhia. É necessário que haja também um esforço de alinhamento de discurso entre as lideranças sobre a transformação digital e as ambições da empresa com esse processo.
Em paralelo, um plano estruturado de gestão de mudanças deve ser considerado para tratar os aspectos culturais e reduzir a resistência à mudança. As pessoas precisam entender o seu papel e como elas se encaixam no novo modelo, bem como compreender as novas habilidades necessárias e se tornarem capacitadas para tal. Tudo isso irá facilitar o processo de transformação.
Esteja preparado para as constantes mudanças de estrutura. Para habilitar novos modelos de trabalho mais colaborativos, a estrutura e os modelos de avaliação de desempenho deverão ser ajustados. Inúmeras empresas mudam sua estrutura organizacional mais de uma vez nesse processo, adaptando-se conforme a evolução da maturidade digital da empresa.
Além disso, é preciso ponderar que as empresas possuem diferentes modelos de negócios, sendo algumas focadas em máxima eficiência e outras em entregar a melhor experiência para os clientes, o que influencia o direcionamento estratégico, por exemplo, as empresas mais centradas nos clientes são mais voltadas ao desenvolvimento de soluções personalizadas e à redução do time to market. Levar esses aspectos em consideração é fundamental para gerar ganhos consistentes e rápidos com a digitalização.
Por fim, tenha em mente que muitas tecnologias não trarão resultado em um primeiro momento, existe uma curva de aprendizado que é inerente ao processo de transformação. Com isso, é importante definir claramente o foco de cada estágio na longa jornada de transformação digital.
[1] “As duas maiores razões para a transformação digital não dar certo” da Harvard Business Review
